MTL （Market To Lead）价值

实现以客户为中心的思考
主要描述上市的产品到客户购买意向。一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买
整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。
转变思维和方法：

管理线索、机会点；拓展项目
产品营销；单纯拼特性、功能
遵从游戏规则；遵从标准

转变为：

创造线索、机会点；管理市场
解决方案营销；介入客户价值链
影响游戏规则；制定标准

下面是废话

以营促销，营销并重

华为请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。

Marketing的价值，就是“营”的价值：即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。

“营”的价值恰好和企业面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。所以在这方面企业的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给企业带来了全方位的营销手段新模式，华为也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。

事实上企业的营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。

在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。

企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。

企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标。

销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。

MTL解决方案

（下文为徐直军在2014年华为企业业务BG年度市场工作会议上的讲话）

【MTL解决方案思路】“如何提高市场洞察的深度和广度”，解决方案思路如下：

洞察需求和课题：

a.把MI作为一种服务，以服务对象的需求满足作为MI工作的出发点。从服务对象出发，定义MI工作场景，如面向项目的洞察服务、面向客户的洞察服务、面向细分市场的洞察服务、面向区域/国家的洞察服务、面向产业和解决方案趋势的洞察服务。

b.不同的服务场景，需要对应的业务领导或专家点题，以确定洞察课题。课题点不对，洞察就失去了方向。

c.点题要围绕客户业务全流程，包括客户的运营、维护等流程段业务。点完题后要有一个校验工具，比如勾勾表，来看点题的布局是否合理。

洞察方法论及工具：

a.细化客户分析方法，打开客户业务全流程，建立数据模型，定义信息获取方式和渠道（如进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅、体验客户业务等）；无线、固网现代化、视频MET等都已开发出了需要收集的数据模型，其他BU及MET可以学习。

b.尽可能把方法论变成IT固化下来，通过洞察方法的工具化来帮助一线提升洞察能力；这就好比和体检一样，有了体检表和体检仪器，没学过医学的高中生，即使没有医生的帮助，也能自助完成体检。

定义业务规则：

a.运营商市场的洞察，是专职MI和客户接触点所有人员共同完成的。定义各角色间的权责关系，如谁来点题、谁负责洞察、谁提供数据、谁来使用、谁来评价等，形成完整的洞察队形；并基于该规则，牵引各方力出一孔，共同做好洞察。

b.参考百度文库建立MI资产使用机制，有贡献（洞察数据和信息），才可以享有（洞察成果）。

少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How

a.“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。

b.和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。

【MTL解决方案思路】“场景化有深度的客户解决方案营销要素”，解决方案思路如下：

a.营销要素开发分工：机关负责全球典型场景；地区部负责区域场景；代表处负责客户化。大家要理解机关和地区部开发的资料不能直接用来解决客户的问题（是巨人的肩膀），代表处要站在巨人的肩膀上承担最终客户化的责任。

b.资料场景化：梳理出营销内容架构、资料开发方法论及评价标准，资料的好坏不由直接主管评价，而由一线的使用方进行。按一线作战场景（峰会、workshop、客户体验等）对资料进行IT呈现，方便一线查找。资料不是在家里写出来的，要在不同场景下，抓关键营销标杆项目，输出典型案例，通过资产收割来输出场景化的营销资产。

c.资料客户化：机关要提供方法、工具、案例、专家，支持一线完成营销资料客户化。比如一线要准备一场workshop或者峰会的材料，机关要把类似案例材料总结上网供一线参考，要提供专家协助一线完成客户化。

d.理念及解决方案概念包装的业务规则：理念要保持稳定，起码5年左右吧，要不然客户会发疯的。但解决方案概念包装可按场景发生变化但数量要受限，以使传播有效。所有的理念和概念包装要遵循每年决策通过的营销框架，经过统一审批。要加强营销框架流程的执行审视。

如何有效上市并支撑客户商业成功？

a.少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。

b.我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？……

【MTL解决方案思路】“明确上市策略并帮助客户商业成功”，解决方案思路如下：

a.上市策略及节奏：MSP（营销计划）是作战计划书，要确定目标、上市策略、价值主张及执行计划。目前还有很多区域/机关对MSP的决策评审不重视，要加强MSP的决策评审，强化对新产品/解决方案上市节奏的决策评审。要根据IPD的产品状态，优化IPD、MTL、LTC对于GA前产品的早期销售、早期签单的决策细则。

b.帮助客户商业成功：从帮客户商业成功的角度出发，深入分析客户的端到端业务流程，想清楚客户要什么、华为如何提供解决方案并牵引研发及BG负责的各项能力（如BNC、解决方案架构设计、商业生态等）；在上市时要考虑如何支撑运营商面向最终用户Go To Market，这其实对一线的业务能力提出了更高要求。优化现有上市流程相关模板和指导书，纳入帮客户商业成功的内容。

c.快速上市：云、软件、服务、解决方案场景的上市，本质上是产品+能力（工具、方法、专家等）能否快速解决客户问题、满足客户诉求。推动P&S及BG按迭代方式快速推出版本及解决方案，同时能力在一线能快速布署及被掌握，要不然只能同时交付几个项目。

【MTL解决方案思路】“整合营销活动，保证效果”，解决方案思路如下：

a.控制营销活动的数量：营销活动可按场景分为三类：公司级活动（如巴展）展现思想领导力（标准化内容），未来可借助数字营销的方式进行客户覆盖，减少大型活动数量；地区部级活动围绕本区域解决方案场景开展（场景化内容），相似场景客户都可以参加；面向单个客户群的活动解决客户具体问题（客户化内容），从而牵引出线索和机会。

同时要严格执行MTL流程，所有公司级活动要按照营销框架统一规划、预算集中管控、集成执行。考核营销活动的标准不是数量，而是市场的成功。极端情况下，即使不做营销活动，市场也能成功是营销的最高境界。

b.加强面向单个客户群的小活动：形式主要有峰会、workshop、体验云等，关键点是如何把客户化做好。客户化主要是一线的责任，但机关需要提供支持（流程/方法、知识、案例、工具、专家）。

一线要充分理解客户的场景、问题和诉求，在机关提供的能力支持下开发出能打动客户的营销要素（价值主张、体验、方案等），并在与客户共同研讨中提出解决客户问题的方案。同时要优化现有营销活动流程，把样板点、峰会、体验、workshop的流程/工具/方法开发出来，从机制上帮助一线做好营销活动。

c.思想领导力：华为的ROADS是站在最终用户的角度提出来的理念，和Intel inside是一个道理。华为要树立思想领导力，一定要研究最终用户的需求并提出观点，对准运营商数字化转型，这样才能引领客户。

【MTL解决方案思路】“做好工具，支撑营销和销售能力提升”，解决方案思路如下：

a.对准作战场景，确定一线能力需求：结合东南亚的实践，一线的业务场景可分为机会洞察、战略峰会、方案专题交流、价值主张开发、发展生态等，针对这些场景需求开发工具（如客户洞察工具、峰会策划实施工具、价值主张开发工具等）。

b.工具上IT平台：对准作战场景，预先做好工具的打包（如峰会工具包包括洞察工具、案例库、体验云等）上架陈列，同时一线可根据自己的场景诉求选用更多的工具进行组合。

c.一线能力提升：知识/工具类似于药材和药方，一线要会用这些工具，开出“处方”解决客户的问题。比如体验云，不是简单地让客户看一下，而是对准客户诉求去设计体验云中的内容和体验过程。

开发对准山头项目的赋能Program，固化成流程和方法，在项目前、项目中以训战的形式提升“客户洞察、价值主张开发、峰会策划、体验营销、解决方案构建”等能力。主管和专家要承担起对这些能力进行业务coach的责任。

FABE销售法

F代表特征

F代表特征(Features)：产品的特质、特性等最基本功能；以及它是如何用来满足我们的各种需要的。例如从产品名称、产地、材料、工艺定位、特性等等方面深刻去挖掘这个产品的内在属性，找到差异点。特性，毫无疑问就是要自己品牌所独有的。
每一个产品都有其功能，否则就没有了存在的意义，这一点应是毋庸置疑的。对一个产品的常规功能，许多推销人员也都有一定的认识。但需要特别提醒的是：要深刻发掘自身产品的潜质，努力去找到竞争对手和其他推销人员忽略的、没想到的特性。当你给了顾客一个“情理之中，意料之外”的感觉时，下一步的工作就很容易展开了。

A代表优点

A代表由这特征所产生的优点(Advantages)：即(F)所列的商品特性究竟发挥了什么功能？是要向顾客证明“购买的理由”：同类产品相比较，列出比较优势；或者列出这个产品独特的地方。可以直接，间接去阐述。例如：更管用、更高档、更温馨、更保险、更…

B代表利益

B代表这一优点能带给顾客的利益(Benefits)：即(A)商品的优势带给顾客的好处。利益推销已成为推销的主流理念，一切以顾客利益为中心，通过强调顾客得到的利益、好处激发顾客的购买欲望。这个实际上是右脑销售法则时候特别强调的，用众多的形象词语来帮助消费者虚拟体验这个产品。

E代表证据

E代表证据(Evidence)：包括技术报告、顾客来信、报刊文章、照片、示范等，通过现场演示，相关证明文件，品牌效应来印证刚才的一系列介绍。所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。

总结

FABE法简单地说，就是在找出顾客最感兴趣的各种特征后，分析这一特征所产生的优点，找出这一优点能够带给顾客的利益，最后提出证据，通过这四个关键环节的销售模式，解答消费诉求，证实该产品确能给顾客带来这些利益，极为巧妙的处理好顾客关心的问题，从而顺利实现产品的销售诉求。